Ležiac v obývačke na koberci si pred 20 rokmi povedal, že do roka zarobí milión. Stalo sa. Dnes je košická spoločnosť Labaš s obratom 176 miliónov eur ročne najväčším obchodníkom s potravinami spomedzi slovenských hráčov. Bez ohľadu na sortiment a pôvod majiteľov v rebríčku tržieb obchodov obsadzuje celkové ôsme miesto. Cez maloobchodnú sieť Fresh navyše podľa mnohých ľudí z biznisu práve ona do segmentu prináša čerstvé inovácie.
Útek od okienka
Majiteľ a zakladateľ spoločnosti Miroslav Labaš už v prvom zamestnaní na pošte zistil, že socializmus nie je systém pre neho. Ako vyštudovaný spojár doslova ušiel od práce pri okienku a začal roznášať telegramy. „Do detailov som spoznal mesto, čo sa mi neskôr hodilo. Avšak ani telegramy ma nemohli uspokojiť. Chcel som zarábať peniaze a rásť, na tejto pozícii to nešlo,“ spomína. V socializme však takými boli takmer všetky povolania. Menšou výnimkou kvôli prepitnému boli pohostinstvá. Preto si to namieril tam. Vo vtedajšej Jednote mu povedali, že krčmu pre neho nemajú, avšak bol by tu zatiaľ jeden obchod v Košickej Belej.
„Po pokuse pestovať i jahody som nemal dôvod neskúsiť i to,“ spomína dnes s úsmevom. V obchode bol sám a začal ho riadiť trocha inak. „Snažil som sa mať všetok tovar, ktorý bolo možné predávať. Jednoducho som telefonoval a po skladoch zháňal viac,“ hovorí. V čase podpultového tovaru reakcia nenechala na seba dlho čakať. „Ľudia začali na dedinu chodiť kupovať aj z mesta,“ hovorí. Tak mu podnik postupne zverili aj väčšie obchody s viacerými zamestnancami. Prácu v poslednom na sídlisku Ťahanovce skončil pracovný spor. „Pri riešení krádeží pokladníčkou som od vedenia necítil dôveru, akú som čakal, tak som radšej odišiel,“ dodáva. To už bolo však tesne po revolúcii a na Slovensku sa prebúdzalo trhové hospodárstvo.
Pomohol kurz?
V tom čase raz prišla manželka Dana domov s ponukou prednášok, ktoré ponúkali mimozmyslový zážitok. „Oslovovali nás duchovné veci. Hoci išlo o nemalý peniaz, ocitli sme sa na kurzoch Silvovej metódy,“ spomína. Metóda človeka dostáva do takzvanej hladiny alfa, kde oproti bežnému stavu neexistuje protizámer. „To znamená, ak si človek v alfe niečo zaumieni, má tendenciu to stať. Ležiac raz v obývačke som to vyskúšal a si som povedal, že do roka budem mať milión korún,“ spomína. Že sa tak stalo, už vieme. Lákavé je však počuť, ako sa to robí.
Ako? Objavovať a reagovať
Mladý Košičan začal s kávou. „Dozvedel som sa, že v meste dávajú veľkoobchody maržu desať percent. Uf, tak to je veľké číslo,“ povedal si vraj vtedy. S osobným autom ju začal voziť z popradských baliarní. „Košické obchody moja marža 3,3 percenta, samozrejme, zaujala, reagovali opakujúcimi sa objednávkami,“ spomína. Pre rozšírenie zákazníkov využil ďalší postreh. „Košickí obchodníci vtedy nechceli dávať tovar prevádzkam, ktoré neplatili načas. Často však išlo o malé meškania spôsobené objektívnymi dôvodmi. Tejto skupine som začal tovar ponúkať ja. Nakoniec zaplatili vždy,“ povedal. Neskôr pri jednej ceste v Poprade videl, ako z českého kamióna vykladajú oriešky. „Keď som zistil, že baliarne na ne majú príliš vysokú maržu, tak, samozrejme, moja cesta viedla do českého Varnsdorfu,“ hovorí. Týmto spôsobom postupne objavoval ďalšie príležitosti a rozširoval sortiment. Rodičovský dom už nestačil. „Postupne sme vymenili viacero miest, pričom vždy sa plocha štvorcových metrov niekoľkonásobne zväčšila. V roku 1996, šesť rokov po prvých nákupoch kávy v osobnom aute, dosahoval už 40-miliónový mesačný obrat v korunách.
Inovácie v českom nápade
Na Slovensku sa začali pomaly objavovať zahraničné reťazce a trh sa zásadne menil. „Dlho som sa vyhýbal vlastným predajniam, ale bolo mi jasné, že na zabezpečenie odbytu budú potrebné,“ spomína. Majúc už silnú pozíciu na trhu, oslovila ho s ponukou vstupu aliancia Slovpos. Išlo o podnikateľov, ktorí doma v Česku pod značkou Bala spojili viacero nezávislých obchodov a veľkoskladov. Základná myšlienka sa Miroslavovi Labašovi pozdávala, avšak detaily nie. Za privysokú považoval dvojpercentnú maržu pre centrálu združenia výhodnú len pre malých členov. Rovnako sa mu zdali nezmyselné centrálne faktúry. Slovpos tak na Slovensku začal bez neho. Keď však dva roky po rozbehu tvoril veľkú stratu, ponuka prišla znova. Podmienky už boli menej striktné, do firmy prišli noví ľudia. „Náš obrat v Bale pri vstupe predstavoval približne 50 percent. Tak sme spomedzi ôsmich spoločníkov získali najväčší podiel,“ hovorí. Po prevzatí riadenia spustil systémové zmeny. Marža sa zreálnila, centrálne faktúry zrušili. Podstatu aliancie sústredil na spoločné letáky, reklamu a nákupy.
Tak Fresh, nie?
Okrem odstránenia straty sa v aliancii v krátkom čase zvýšil počet obchodov na 700. Spolupráca v združení si podľa Labaša vyžadovala neustále diskusie a výmeny názorov. Menších sedem členov v princípe presadzovalo delenie benefitov rovnakým dielom, Labaš podľa obratu. „Ak išlo o nákup notebookov, vedeli sme to prijať, ale pri delení zisku, keď sme tvorili polovičný obrat a tomu zodpovedali aj naše náklady, sa už s tým nedalo súhlasiť,“ spomína.
Zlom nastal, keď jeden z partnerov predal svoj veľkosklad inej firme. „O nových majiteľoch som získaval z viacerých zdrojov zlé referencie. Keď po prevzatí úveru z banky náhle skrachovali, povedal som si dosť,“ spomína. S takouto firmou v partii nechcel spolupracovať. V júni 2010 sa rozhodol pre rázny krok. „Z večera do rána sme založili novú alianciu. Vymenili názvy a tabule obchodov,“ spomína. Nový názov nevymysleli marketingoví analytici, ale syn Miroslav. „Doma som sa detí pýtal, ako nazveme novú sieť. Najstarší z voleja odpovedal, tak Fresh, nie,“ hovorí. K Freshu sa pridal jeden spoločník z Baly bardejovský Makos a nový člen Libex zo Žiliny s 55 predajňami. Oproti Bale vo Freshi Labaš zásadne trval na jednej podmienke. „Po skúsenostiach s neustálymi spormi som chcel byť jediným majiteľom značky a spoločnosti. Spoločníci súhlasili, lebo benefity získavali i tak. A musím povedať, že zatiaľ sme žiadny spor nemali,“ hovorí. Sieť Fresh, naopak, rastie. Po odchode z Baly začínala s 378 predajňami, do tohto roka už vstupoval so 701 obchodmi.
Desaťtonový nápad
„Chceme, aby počet predajní ešte ďalej rástol, avšak väčšou prioritou sú výkony existujúcich. Zisťujeme, že pri tých istých cenách a tovaroch niektoré obchody majú vyššie tržby ako iné. Musia tu byť teda iné faktory, na ktoré sa treba sústrediť,“ hovorí. Tu prichádzajú na rad inovácie, pre ktoré si Fresh za tri roky získal u konkurentov rešpekt. Dôležitosť „ďalších“ faktorov Labaš objavil ešte na začiatku podnikania. „Nech sme sa predtým s majiteľmi obchodov dohodli na akýchkoľvek projektoch, tí mali tendenciu využiť zisk na vlastnú spotrebu namiesto investícií späť do predajní. Aliancia v tomto prináša pokrok,“ vysvetľuje. Často sa výhody na prvý pohľad objavia a i v drobnostiach. Napríklad malé predajne na dedinách mali vo zvyku na dvoroch páliť odpadové fólie z obalov. „Začali sme ich zbierať a likvidovať centrálne. Dnes desať ton mesačne dávame do druhotného spracovania. Namiesto likvidovania v spaľovni či platieb smetiarom ich vieme zhodnotiť,“ uvádza.