Jeden z najznámejších amerických investorov Warren Buffett radí firmám v kríze: "Zamerajte sa na zákazníkov a veďte svojich ľudí tak, ako by ich život závisel na vašom úspechu." To sú podľa neho dve najdôležitejšie veci, ktoré pomôžu prežiť zlé obdobie. Prax ukazuje, že podobné rady ale málokto berie vážne. Ktoré chyby sa stále opakujú?
Firma nemá jasnú prioritu
Mnoho manažérov v kríze vo firmách doslova prežíva, nevie, ako ďalej. O tom, že by mali nosnou víziu do budúcnosti, sa hovoriť nedá. Mlčia, zavaľuje majiteľa firmy a akcionárov namiesto skutočných riešení problémov množstvom čísel alebo zbytočných projektov. Pritom kríza napríklad nielen na managemente banky Lehman Brothers ukázala, že majitelia sa majú pozerať pod ruky svojmu vedeniu radšej mikroskopom.
Najatí šéfovia totiž majú tendenciu v kríze zahmlievať nepríjemné fakty a chlácholiť majiteľa, aby si zachránili vlastnú stoličku. Krachy mnohých firiem, ktoré odhalili chamtivosť manažérov, by mali varovať správne rady firiem, ktoré stále majú s experimentmi neúspešného vedenia väčšiu trpezlivosť, než je zdravé. Odvolávajú ich totiž až vo chvíli, kedy je podnik totálne na dne.
Šéf pozná cieľ, ale nemá plán realizácie
Často šéf usporiada brífing so všetkými zamestnancami a myslí si, že samotné oznámenie cieľa dá veci nejakým zázrakom samo do pohybu. Lenže riadením zmien musia byť poverené jednotlivé osoby s konkrétnou zodpovednosťou, ktorým manažér predloží jasne definované úlohy a harmonogram ich plnenia. Zamestnancom totiž potom nie je jasné, aká je v plánovaných zmenách ich úloha a čo sa od nich očakáva. Pokračujú teda v tom, na čo sú zvyknutí. Pritom cieľom je, aby úspech bol pravidelný, opakovateľný a predvídateľný.
Organizácia si dáva mnoho cieľov alebo žiadne
Keď mala personálna riaditeľka Katarína Brončeková z Vodafonu uviesť, čo sa napríklad zmenilo s nástupom novej generálnej riaditeľky Muriel Antonov, povedala, že Vodafone zredukoval počet svojich cieľov. Začal pracovať sústredenejšie. To zamestnancom umožňuje doťahovať úlohy do konca. Veľa firiem v kríze skôr zmätkúje, horúčkovito vymýšľa rad nových projektov, o ktorých reálnom využití a vplyvu možno pochybovať. Zamestnanci sú tiež zapojení do nie vždy premyslených projektov, takže si za chvíľu pripadajú ako pokusné králiky alebo ako na cvičisku trpezlivosti. To ich však zbytočne odvádza od podstaty ich práce. Firme to vo finále samozrejme nepomôže.
Firma nepozná svojho zákazníka
Potreba poznať svoju cieľovú skupinu vyzerá ako najväčšia banalita na svete. Lenže doba, kedy šéfovia stáli tvárou v tvár svojim zákazníkom priamo a komunikovali s nimi, je preč. Väčšina šéfov zadá drahý výskum cez nejakého sprostredkovateľa a má minimálny kontakt so svojimi klientmi alebo ich berie na ľahkú váhu.
Vedenie nerešpektuje očakávania klientov
Robíte pre svojich zákazníkov to, čo od vás naozaj chcú? Samozrejme môže firma aj v kríze transformovať svoju činnosť do iného odboru, ale musí ísť o premyslený plán. Napríklad spoločnosť Petrof teraz vyrába nielen hudobné nástroje, ale zároveň aj nábytok a zariadenie pre hudobné štúdiá. Ale rozbiehať v kríze vedľa hlavného biznisu mnoho nesúrodých vecí je finančne náročné a vyžaduje tiež veľa kvalifikovaných ľudí. Nie je hanba, keď majú firmy aj skromnejší, hoci realistický cieľ - treba vydržať na trhu, uchovať pracovné miesta, prežiť. Niekedy sa oplatí staviť na istotu, poskytovať službu, za ktorú zákazníci vždy ochotne zaplatia.
Pracovné pozície sú zle obsadené
Vo firmách sa často dôležité miesta obsadzujú z protekcie. Veľakrát nerozhoduje kvalifikácia a riadiace schopnosti, ale myšlienka "čím mi tento človek môže na tomto poste prospieť" alebo "dám tam niekoho, kto ma neohrozí". Zvyšok tímu je otrávený nekompetentnými šéfmi a odchádza ku konkurencii, alebo sa kolektív drobí, keď dôjde na osobné spory. Ak sa teda stretávate s nápadne veľkou fluktuáciou, mal by personalista alebo šéf poctivo skúmať, čo za tým je. Je jasné, že zodpovední manažéri budú celú vec bagatelizovať alebo hovoriť, že odchádzajú tí slabší a nelojálni, bez ktorých sa firma zaobíde. Spoločnosť, ktorá chce "vedieť", môže zaviesť takzvané hodnotenie 360 stupňov, kedy nielen nadriadení hodnotia prácu podriadených, ale platí to aj obrátene. Potom napríklad vypláva na povrch, že top manažéri spievajú chválu jeden na druhého, ale tím v skutočnosti "ide" skôr samospádom a neplní svoju úlohu.
Šéfovia preťažujú výkonných, zvyšok zaháľa
Podľa výskumu spoločnosti Watson-Wyatt slabá ekonomika "núti spoločnosti, aby dosahovali viac s menšími zdrojmi". Manažéri sa z pohodlnosti obracajú na tích najvýkonnejších a najspoľahlivejších zamestnancov a tlačia ich, aby ďalej zvýšili svoju produktivitu. Zabúdajú na obrovskú skupinu priemerných, ktorí sú v každej firme. Dlhodobý tlak na "jednotky" môže spôsobiť vyhorenie, dezilúziu a nezáujem o ďalší osud firmy u tých najvýkonnejších ľudí, pretože si časom pripadajú zneužívaní. Správny prístup je preorientovať sa tak, aby firma robila to, na čom skutočne záleží, a rozložila úlohy čo najrovnomernejšie.
V čele firmy sú nesprávni ľudia
Veľkou iróniou je, že osobná ctižiadosť často ženie do mocenských pozícií na firmu nemysliace, sústredené na seba typy. Je preto potrebné strážiť, aby vedúci boli pre podriadených dostatočným vzorom.
Pravá ruka nevie, čo robí ľavá
Neexistuje snáď firma, ktorá o sebe môže povedať: "Vieme spolu skvele komunikovať a odovzdávať si informácie." Aj tam, kde sa darí medzi jednotlivcami v tíme, väčšinou škrípe mezitýmová komunikácie.
Otvorené dvere šéfov sa zatvárajú
Namiesto toho, aby sa o problémoch hovorilo, v kríze sa kultúra "otvorených dverí" ľahko zmení na kultúru dverí pribuchnutých. Šéfovia sú z krízy unavení a frustrovaní i z negatívnych výsledkov. Strach z neistoty ale majú aj zamestnanci, ktorí strácajú koncentráciu na prácu. Je chyba, keď si šéf nevie nakloniť svojich ľudí. Obe strany sa potrebujú, vedúci bez podpory tímu nezmôže nič. Povzbudenie potrebujú aj zamestnanci, ktorí majú strach z neistoty. Dospelí nepotrebujú chlácholiť, ale majú počuť pravdivé informácie. Ak sa dostanú vďaka niekomu zvonku k výsledkom, ktoré nezodpovedajú tomu, čo vedia od vlastných šéfov, strácajú dôveru vo vedenie firmy. Strach ľudí možno pretransformovať tak, že dostanú zmysluplné úlohy, pri ktorých zažívajú čiastkové úspechy. Nestačí vyhlásiť Megalomansky cieľ, ktorý všetkým prinesie len väčšiu mieru frustrácie z jeho nesplnenia. Šéfom pomôže, keď budú struční a jednoducho situáciu popíšu.
Aké poučenia plynú z krízy
1. Recesia môže kedykoľvek prísť
Kríza zasiahla mnoho spoločností ako nepríjemné prekvapenie. Musíme byť pripravení na to, že môže kedykoľvek prísť znovu.
2. Má na nás vplyv aj okolitý svet
Musíme byť pripravení, že vonkajšie faktory ovplyvňujú stratégiu a organizáciu spoločnosti.
3. Robme to, čomu rozumieme
Kríza nás poučila o dôležitosti riadenia rizík. Držme sa svojej kľúčovej aktivity a ďalšie aktivity rozbiehajme, ak im naozaj rozumieme.
4. Tvorte rezervy, keď sa darí
Mali sme lepšie plánovať investície do budúcnosti, nie len míňať, keď bola firma zisková.
5. Nezaspávajte na vavrínoch
Je potrebné vyvarovať sa sebauspokojeniu, pracujme na sebe a držme krok s tým, čo prichádza.
6. Buďme realistami
Pochopili sme, kde je podstata nášho podnikania. Spoliehali sme sa často na vyumelkované modely.
7. Rozumejme svojej firme
Musíte rozumieť procesom v dodávateľskom reťazci a svojim klientom.
8. Kontrolujte dôsledne
Je nutné dôsledne posudzovať procesy vo svojom podnikaní, a to aj v čase rastu.
9. Buďme etickí
Kríza pramení z prehnanej honby za ziskom. Mali by sme sa zamerať na hodnotové riadenie podniku.
10. Nezadlžujte sa príliš
Hoci je rozumné využívať pákového efektu bankových úverov na optimalizáciu nákladov na kapitál, prílišná zadĺženosť vedie k finančným problémom, až krachu.
Vidia firmy realitu? Nie
Konzultantská firma Bain spracovala medzinárodný výskum medzi 362 firmami. Zistil, že sa málo orientujú
na zákazníka.
96% Toľko percent spoločností bolo presvedčených, že sa dostatočne orientujú na zákazníka.
80% Osemdesiat percent firiem verilo, že sú s nimi ich zákazníci absolútne spokojní.
8% S tým, čo si firmy mysleli, ale súhlasilo len osem percent zákazníkov.